长石观点丨从制造现场看企业竞争力
长石资本    日期:2019-6-25    浏览:933
 文/长石资本 刘厚广
 
今年,长石团队系统性地拜访了不少制造型企业。见微知著,很多时候从制造现场就能感受到一个企业的竞争力和企业文化。从投资角度看,尤其是作为看智能制造行业的投资人,更需要去到制造型企业一线进行感知。本文分享一些经验和感悟,权当抛砖引玉。
 
关键词一:难以作假的生产现场
 
制造环节追求的是产品的一致性,一线员工需要的是遵守规则,按照图纸规格生产出大量合格的产品,遵守包括对从设备、工艺参数、人员、操作手法等的全面遵守,人机料法环的稳定是产品质量稳定的基础。直接生产员工多,如何在管理上增效,靠的是制度和文化。
 
在制造管理上做的好的企业,从车间,到办公区,到员工宿舍都会体现出精益生产的文化。三星中国的工厂提出的口号是建立世界级制造竞争力,强调制造能力而非研发能力非常务实,直通率是最为核心的指标,从新产品导入到量产,深耕制造竞争力提升。在三星中国工厂,从办公桌面摆设,到电脑桌面的布局,从工作服、食堂到宿舍甚至是员工的发型要求,都是规则,无不体现出企业的制造文化。
 
遵守与创新没有矛盾,在一流企业,全员创新是一种需要遵守的制度,不同岗位的员工创新的维度不同,一线员工的创新是需要对生产现场的点滴改善,全员参与。
 
按照六西格玛理论,六西格玛质量体系的建立需要从上到下的推动,体现的是最高管理者的意志。要可量化,可评价。自动化、信息化、智能化是渐进的过程,我们在提智能制造、工业4.0,自动化和信息化是基础。看过一些做MES系统的企业,效率的量化评价是其能否快速推广客户的重要因素。国内制造企业在生产过程信息化方面的改善空间很大。
 
制造型企业在于大批量生产和规模效应,良率的差异直接体现出企业的盈利能力差异,制造现场是财务报表的体现。特别是产品制程长的企业,例如手机壳机加工产品,从原材料到成品有20多个制程,从试产到量产直通率从30%爬坡到60%,不同企业之间的制程能力差异大。直通率体现是综合管理能力,由制造体系和企业文化决定,品质是设计出来的,也是制造出来的。量化是做好品质的基础,MSA测量系统,SPC控制图、DOE实验设计、TRIZ等科学的管理工具都是基于数据的量化工具。欧美韩企业侧重于六西格玛管理,摩托罗拉和通用为代表;日本企业侧重于精益生产,丰田为代表。
 
2019年系统了解了PCB行业和电池行业。共同点是这两个行业比较传统,市场空间大,产品形态会长期存在。电池是设计、材料和制造门槛兼具的典型产品。可靠性和一致性是最重要的,在2016年三星Galaxy Note7电池事故上体现出的品质成本非常高。设计能力、材料开发和制造能力都非常关键,这个行业的不同企业很难有明显长板,但是不能有短板。电池行业强调其可量产性和稳定性,有强的品牌门槛。从我们走访的电池企业来看,其制造管理水平都走在国内制造企业的前列。
 
PCB行业同样传统,制造工艺成熟,主要在交期和品质上体现企业之间的差异,自动化、信息化是做好制造的基础。生产现场SOP、SIP这些基础作业文件和品质报表上都能体现出企业的差异。
 
生产现场是难以作假的,不是通过一两天能够建立起来,因此对于我们投资偏制造型企业,一定要先去生产现场感受,尽快做出判断。
 
在中国制造之都的东莞,很多企业是从来料加工做起,一开始是几台设备,很多企业发展到一定规模之后就遇到瓶颈,从营收和企业管理上都能体现出来。
 
粗犷式发展和精细化发展首要在于人的思想认识特别是管理层的认知,其次在于量化,三是要全员参与。一些企业为何在精益生产辅导后没有坚持,原因一般两点,一是精益生产是跨部门协作全员参与,会有大的阻力,因此需要最高管理者来推进,二是没有量化,效果如何没法评价。此外在人才培养上也能体现出国内企业特别是民营企业和外企的差距,培养人始终是最重要的,外资企业讲究的是全员培训参与,从最高管理者到一线员工有不同的培训机会,国内的制造企业普遍对员工的发展潜力和培养上意识不够。
 
现在很热门的产业互联网,可以分为三个阶段,制造+、互联网+和产业互联网。只有企业做好了内部制造现场的管理,做好制造+,才能更好和产业链上的企业来联通,推进互联网+。从财务的角度看,制造内部效率提升是产品毛利率提升,互联网+是销售效率提升和库存控制。
 
看待产业互联网一定要从财务的角度来分析,来量化,因为对于管理者而言,财务报表是直观结果。产业互联网的实施是有先后的,流通领域会先数字化,因为是帮助创造营收解决企业的生存问题,然后是内部提效提高制造竞争力和研发效率,也有并行。看产业互联网,一定要从微观的角度看待每个实施主体的动力在哪里。有个先后的问题,拔苗助长和从上到下的政策推进很难,要遵守市场的客观发展规律。产业互联网的核心还是在效率提升上面。
 

做投资,大的方向都能讲,但是在对项目的落地性评价上,就需要从微观上来把握,需要到具体企业做调研。每个行业、每种产品都有不同的特点,既有共性也有个性的东西,多走访多思考,才能看清行业格局和发展方向。

 
关键词二:开放的心态与自我迭代的能力
 
中美贸易摩擦,华为处在风口浪尖。作为研发和制造竞争力的国内企业标杆,华为的发展过程值得所有国内企业借鉴,师夷长技以自强。开放的心态与自我迭代的能力是评价企业的重要方面。
 
在华为30年的成长历程中,借助外部“管理咨询”的作用非常大。从1996年开始,华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金,帮助华为构建了研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。
 
1998年,成立十年的华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目的建立,5年期间共计花费4亿美元升级了管理流程。除了IBM,华为还曾聘请埃森哲、波士顿、普华永道、美世和合益、日立咨询、日本丰田董事等咨询公司或专家。
 
1998年8月,华为宣布与IBM合作的“IT策略与规划”项目启动,内容包括华为未来3~5年向世界级企业转型所需开展的IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)、IT系统重整、财务四统一等8个管理变革项目。完成这次为期五年的管理变革,华为投入20亿元人民币。
 
另一项重大的ISC(集成供应链)变革,经过IBM顾问为期5年的指导,华为核心竞争力提升明显:1998年12月IBM顾问在对华为供应链进行变革之前,华为的订单及时交货率为30%,而世界级企业平均为90%;华为的库存周转率为3.6次/年,而世界级企业平均为9.4次/年;华为的订单履行周期为20—25天,而世界级企业平均为10天左右。
 
2003年12月,IBM顾问再次给华为做出的考核数据显示:订单及时交货率已达到65%,库存周转率则上升到5.7次/年,而订单的履行周期也缩短到17天。
 
2004年至2007年,华为再度投入20亿元学习IBM,进行了EMT(企业最高决策与权力机构)、财务监管等第二期管理变革,在IBM的指导下,历时10年虚心学习和苦练,华为终于在管理上达到跨国公司水准。
 
“我们切忌产生中国版本、华为版本的幻想。引进要先僵化,后优化,再固化。在当前两三年之内以理解消化为主,两三年后,允许有适当的改进。” 任正非对于组织变革的先僵化、后优化再固化的引进方法论成为经典。
 
优秀企业的核心在于企业家,企业家的格局决定了企业的发展高度。一般的企业不一定都要追求能成为第二个华为,但是在企业发展的过程中,以开放的心态学习国内外优秀的企业管理经验是共性的东西。唯一不变的是变化,只有通过不断的内外连接,企业才能规避规模的宿命,有望成为健康长久的企业。
 
无论是生产现场还是办公室文化,都是系统工程,体现出的是企业的软实力,这个比财务报表来的真实,财务报表和公司现场是表里的关系。企业文化体现的是管理者的高度。对于不同发展阶段的企业,连接和变化是不变的主题。做健康长久的企业远景是最朴素也最难达到的目标。以上也是我们评价企业竞争力的重要方面。
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